Somos todos gerentes?
Por Mauro Kahn e Paulo Vasconcelos do Clube do Petróleo www.clubedopetroleo.com.br
Um problema que afeta diretores e gerentes de qualquer empresa na comunicação com seus funcionários é a falta de consciência do trabalho que está sendo executado. Naturalmente, quando lidamos com diversos processos operacionais, é mais fácil perdermos a visão total da figura; muitas vezes estamos conduzindo pequenos projetos e não nos damos conta disso. É uma tendência humana perder a noção do geral quando exerce uma atividade particular, e muitas pessoas não conseguem compreender a razão para tratar alguns trabalhos como projetos (compreendendo projeto como todo empreendimento temporário em busca de um resultado único).
Como a história nos conta, a Indústria do Petróleo atravessou o século XX entre picos e distúrbios em busca da consolidação. Hoje, mesmo amadurecida, é uma indústria que nunca deixa de se deparar com o particular desafio das novas descobertas e dos avanços tecnológicos. Neste ponto, é uma indústria semelhante até mesmo ao programa aéreo espacial: envolve complexidade, tecnologia de ponta, cenários de desenvolvimento constante, com muitos riscos conhecidos e outros tantos desconhecidos. Além destes pontos, guardam semelhanças por envolverem orçamentos muito elevados.
Para atuar em grandes (ou até mesmo pequenos) projetos, torna-se cada vez mais relevante o envolvimento de técnicos e gerentes do mais alto nível, com certificações respeitadas e conhecimento comprovado na indústria do Petróleo e no gerenciamento de projetos . Daí decorre o crescente interesse por gerentes de projetos certificados pelo Project Management Institute (PMI).
Não é apenas a alta especialidade técnica que dispara esta busca por profissionais certificados; conta também o fato de vivermos em uma época na qual o tempo é sempre muito corrido. O gerente que trabalha dentro de uma consistente noção gerencial – ou seja, o gerente que está ambientado com projetos e que está certamente mais preparado para utilizar as ferramentas e práticas do PMI e largamente utilizadas na Indústria do Petróleo. Quando profissionais participam de equipes de projetos e mesmo entre diferentes projetos "entendem" melhor o vocabulário empregado, o que elimina dúvidas e erros bastante comuns em projetos não-estruturados (sem metodologia de gerenciamento).
A título de ilustração, vamos demonstrar as dificuldades existentes na comunicação entre indivíduos que não compartilham do mesmo conhecimento sobre o significado de termos técnico-administrativos. Seria uma verdadeira "Torre de Babel", ou seja, ninguém entenderia ninguém. Considerando os chamados "canais de comunicação” entre os participantes de um projeto ou de uma atividade específica, podemos calcular, pelo simples uso da fórmula abaixo
Canais de comunicação = (n² -n)/2
(onde n corresponde ao número de participantes envolvidos), o número de possibilidades de surgirem "ruídos" ou mal-entendidos na comunicação.
Por exemplo, uma equipe formada por um gerente, doze colaboradores diretos e mais sete interessados ("stakeholders", em inglês) – perfazendo o total de vinte indivíduos – com a aplicação da fórmula acima (sendo a letra n substituída pelo número vinte) e efetuando os cálculos, chega a cento e noventa canais de comunicação. Se uma situação desta dimensão for mal administrada, a tendência é de que os custos disparem e o controle seja completamente perdido.
Esta situação caótica, vale lembrar, está longe de ser teórica. Na realidade, é até mesmo muito comum em projetos e atividades operacionais contínuas. Qualquer projeto sofre com a falta de conhecimento uniforme dos participantes.
Há também, é claro, sempre quem confunda a importância de uma formação gerencial com preciosismos profissionais, como o uso de programas como o MS Project. Tais preocupações são irrelevantes: o gerente pode usar simples planilhas eletrônicas ou mesmo a velha folha de papel em branco para estabelecer suas metas (objetivo do projeto), prazos a serem obedecidos (cronograma), valores a serem solicitados (orçamento) e recursos necessários (aquisições). O importante é o conteúdo e a noção do que está sendo elaborado.
Os treinamentos gerenciais têm trazido ganhos enormes. No caso dos treinamentos do Clube do Petróleo, por estarmos diretamente envolvidos, podemos constatar nos resultados como os funcionários se tornam:
1. Mais capacitados para diferenciar projetos de atividades operacionais.
2. Mais preparados para planejar suas ações, definindo os prazos a serem obedecidos.
3. Capazes de mensurar a relação custo x benefício de projetos e demais atividades, sabendo elaborar um esboço do orçamento e até mesmo recomendar a descontinuidade de atividades, tarefas e pequenos projetos cujos benefícios pouco atrativos não justificam os custos estimados.
4. Capazes de documentar os novos processos e atividades para facilitar a passagem de serviços e treinamento on-the-job para novos empregados.
Estamos entrando em uma era de muitas transformações em nossa relação com o trabalho. É um tempo em que a facilidade de nos perder em processos os quais não compreendemos (por serem altamente especializado) tende a ser um obstáculo um tanto perigoso. Faz-se necessário que nos situemos.
Um problema que afeta diretores e gerentes de qualquer empresa na comunicação com seus funcionários é a falta de consciência do trabalho que está sendo executado. Naturalmente, quando lidamos com diversos processos operacionais, é mais fácil perdermos a visão total da figura; muitas vezes estamos conduzindo pequenos projetos e não nos damos conta disso. É uma tendência humana perder a noção do geral quando exerce uma atividade particular, e muitas pessoas não conseguem compreender a razão para tratar alguns trabalhos como projetos (compreendendo projeto como todo empreendimento temporário em busca de um resultado único).
Como a história nos conta, a Indústria do Petróleo atravessou o século XX entre picos e distúrbios em busca da consolidação. Hoje, mesmo amadurecida, é uma indústria que nunca deixa de se deparar com o particular desafio das novas descobertas e dos avanços tecnológicos. Neste ponto, é uma indústria semelhante até mesmo ao programa aéreo espacial: envolve complexidade, tecnologia de ponta, cenários de desenvolvimento constante, com muitos riscos conhecidos e outros tantos desconhecidos. Além destes pontos, guardam semelhanças por envolverem orçamentos muito elevados.
Para atuar em grandes (ou até mesmo pequenos) projetos, torna-se cada vez mais relevante o envolvimento de técnicos e gerentes do mais alto nível, com certificações respeitadas e conhecimento comprovado na indústria do Petróleo e no gerenciamento de projetos . Daí decorre o crescente interesse por gerentes de projetos certificados pelo Project Management Institute (PMI).
Não é apenas a alta especialidade técnica que dispara esta busca por profissionais certificados; conta também o fato de vivermos em uma época na qual o tempo é sempre muito corrido. O gerente que trabalha dentro de uma consistente noção gerencial – ou seja, o gerente que está ambientado com projetos e que está certamente mais preparado para utilizar as ferramentas e práticas do PMI e largamente utilizadas na Indústria do Petróleo. Quando profissionais participam de equipes de projetos e mesmo entre diferentes projetos "entendem" melhor o vocabulário empregado, o que elimina dúvidas e erros bastante comuns em projetos não-estruturados (sem metodologia de gerenciamento).
A título de ilustração, vamos demonstrar as dificuldades existentes na comunicação entre indivíduos que não compartilham do mesmo conhecimento sobre o significado de termos técnico-administrativos. Seria uma verdadeira "Torre de Babel", ou seja, ninguém entenderia ninguém. Considerando os chamados "canais de comunicação” entre os participantes de um projeto ou de uma atividade específica, podemos calcular, pelo simples uso da fórmula abaixo
Canais de comunicação = (n² -n)/2
(onde n corresponde ao número de participantes envolvidos), o número de possibilidades de surgirem "ruídos" ou mal-entendidos na comunicação.
Por exemplo, uma equipe formada por um gerente, doze colaboradores diretos e mais sete interessados ("stakeholders", em inglês) – perfazendo o total de vinte indivíduos – com a aplicação da fórmula acima (sendo a letra n substituída pelo número vinte) e efetuando os cálculos, chega a cento e noventa canais de comunicação. Se uma situação desta dimensão for mal administrada, a tendência é de que os custos disparem e o controle seja completamente perdido.
Esta situação caótica, vale lembrar, está longe de ser teórica. Na realidade, é até mesmo muito comum em projetos e atividades operacionais contínuas. Qualquer projeto sofre com a falta de conhecimento uniforme dos participantes.
Há também, é claro, sempre quem confunda a importância de uma formação gerencial com preciosismos profissionais, como o uso de programas como o MS Project. Tais preocupações são irrelevantes: o gerente pode usar simples planilhas eletrônicas ou mesmo a velha folha de papel em branco para estabelecer suas metas (objetivo do projeto), prazos a serem obedecidos (cronograma), valores a serem solicitados (orçamento) e recursos necessários (aquisições). O importante é o conteúdo e a noção do que está sendo elaborado.
Os treinamentos gerenciais têm trazido ganhos enormes. No caso dos treinamentos do Clube do Petróleo, por estarmos diretamente envolvidos, podemos constatar nos resultados como os funcionários se tornam:
1. Mais capacitados para diferenciar projetos de atividades operacionais.
2. Mais preparados para planejar suas ações, definindo os prazos a serem obedecidos.
3. Capazes de mensurar a relação custo x benefício de projetos e demais atividades, sabendo elaborar um esboço do orçamento e até mesmo recomendar a descontinuidade de atividades, tarefas e pequenos projetos cujos benefícios pouco atrativos não justificam os custos estimados.
4. Capazes de documentar os novos processos e atividades para facilitar a passagem de serviços e treinamento on-the-job para novos empregados.
Estamos entrando em uma era de muitas transformações em nossa relação com o trabalho. É um tempo em que a facilidade de nos perder em processos os quais não compreendemos (por serem altamente especializado) tende a ser um obstáculo um tanto perigoso. Faz-se necessário que nos situemos.
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