Fazer certo da primeira vez?
Por: Mauro Kahn & Pedro Nobrega do Clube do Petróleo www.clubedopetroleo.com.br
Para uma empresa, não existe nada mais fundamental do que manter e/ou aprimorar a qualidade de seus bens e serviços: não existe qualquer funcionário ou patrão que vá desmentir esta frase. Uma empresa que se posicione melhor do que seus concorrentes invariavelmente conseguirá obter espaço no mercado. Mesmo quando entra em competição com empresas mais capitalizadas, uma empresa de qualidade conquista seu espaço. Isso é um fato.
No entanto, como é de hábito, a noção de qualidade acaba muitas vezes sendo deturpada. Lembro muito da década de 90, um período saturado pela neurose da “qualidade total”, quando se multiplicaram os consultores-gurus cuja missão era promover verdadeiras lavagens cerebrais dentro das companhias. Naquela época, era um lugar comum a idéia de fazer certo da primeira vez e atingir a meta de zero por cento de erro.
Foi esse o auge dos “círculos de qualidade”, grupos de discussão desenvolvidos pelo Professor Kaoru Ishikawa (na década de 60) para debater maneiras de melhorar o desempenho das empresas e que acabaram tornando-se uma ferramenta perniciosa nas mãos de gerentes xiitas. No auge desta paranóia – e dentro de muitos cursos dos quais participei – eu sempre acenava afirmativamente com a cabeça, mas no fundo estava me perguntando se todos aqueles mestres saberiam andar de bicicleta, surfar, dançar ou até mesmo se praticavam outros prazeres os quais é melhor não comentar neste artigo. Eu pensava desta forma não por cinismo, mas porque sabia que todas estas habilidades eu havia desenvolvido ainda na infância ou na adolescência, invariavelmente em um exaustivo processo de tentativa e erro.
É verdade que o período da “qualidade total” teve seus bons frutos. Foram seus mestres também os maiores propagadores da melhoria contínua, um conceito ao qual atribuo uma importância destacada dentro da gestão dos processos. Dentro deste conceito, destaco a utilíssima técnica do PDCA (Plan/Do/Check/Act), que consiste em 4 etapas: planejamento, ação, checagem e reparação de erros. É interessante colocar todas estas etapas em um mesmo patamar e encara-las como um círculo que deve ser rodado para que funcione, pois é comum vermos um profissional perder-se no meio do caminho e esqueçer uma ou mais etapas. Muitos gerentes se acomodam diante do conforto e da segurança do planejamento, não tendo a coragem necessária para implementar as ações planejadas. Até mesmo quando a coragem existe e as ações ocorrem, ainda assim há o risco de não se medir os resultados ao longo do tempo. O bom gestor, ressalto, é aquele que planeja, toma ações, mensura resultados e ajusta tudo o que não deu certo.
É comum assistirmos a empresas que repassam a seus funcionários idéias como "a visão" ou "a missão" - em geral um tanto utópicas - acreditando que assim estarão lhes motivando e impulsionando. É evidente que a filosofia não é de todo ineficaz – pode sem dúvida funcionar em alguns casos – mas, por experiência própria, posso garantir que na maior parte das vezes este otimismo só serve para jogar a poeira para baixo do tapete. Sem contar que colocar a empresa no topo tende a excluir a noção de concorrência: os funcionários trabalham acreditando que estão sob a proteção de uma marca intocável; esquecem que existem outras empresas trabalhando ao mesmo tempo e dentro do mesmo "marketshare". É famosa a história de que Garrincha, ao ouvir as orientações do treinador sobre como e quem deveria driblar em uma partida contra a U.R.S.S. (na Copa de 58), respondeu abismado: “O senhor já combinou isso com os russos?”. Aqui estamos diante do mesmo caso.
Hoje já não tenho dúvidas de que o segredo do sucesso está em desenvolvermos capacitações, habilidades e vantagens competitivas; o que chamo de “nossas fortalezas”. Qualquer plano que elaboremos deve sempre girar em torno destas fortalezas, jamais desprezá-las. Quando planejamos, precisamos ser realistas para perceber que, em muitos casos, não dispomos das “fortalezas” necessárias para a empreitada. Às vezes, não existe de fato qualquer saída e despender nossos esforços torna-se inútil. Um monoglota pode desempenhar diversas funções, mas jamais será um comissário de bordo internacional. Neste caso, resta ao profissional ajustar os planos às suas capacidades: talvez este hipotético indivíduo possa entrar na vida de comissário de bordo e, posteriormente, desenvolver novas “fortalezas” para atingir as metas mais ambiciosas. O importante é jamais atropelarmos nossas ações, nunca desperdiçarmos “fortalezas” de pessoas e empresas através de um planejamento ineficiente.
Para uma empresa, não existe nada mais fundamental do que manter e/ou aprimorar a qualidade de seus bens e serviços: não existe qualquer funcionário ou patrão que vá desmentir esta frase. Uma empresa que se posicione melhor do que seus concorrentes invariavelmente conseguirá obter espaço no mercado. Mesmo quando entra em competição com empresas mais capitalizadas, uma empresa de qualidade conquista seu espaço. Isso é um fato.
No entanto, como é de hábito, a noção de qualidade acaba muitas vezes sendo deturpada. Lembro muito da década de 90, um período saturado pela neurose da “qualidade total”, quando se multiplicaram os consultores-gurus cuja missão era promover verdadeiras lavagens cerebrais dentro das companhias. Naquela época, era um lugar comum a idéia de fazer certo da primeira vez e atingir a meta de zero por cento de erro.
Foi esse o auge dos “círculos de qualidade”, grupos de discussão desenvolvidos pelo Professor Kaoru Ishikawa (na década de 60) para debater maneiras de melhorar o desempenho das empresas e que acabaram tornando-se uma ferramenta perniciosa nas mãos de gerentes xiitas. No auge desta paranóia – e dentro de muitos cursos dos quais participei – eu sempre acenava afirmativamente com a cabeça, mas no fundo estava me perguntando se todos aqueles mestres saberiam andar de bicicleta, surfar, dançar ou até mesmo se praticavam outros prazeres os quais é melhor não comentar neste artigo. Eu pensava desta forma não por cinismo, mas porque sabia que todas estas habilidades eu havia desenvolvido ainda na infância ou na adolescência, invariavelmente em um exaustivo processo de tentativa e erro.
É verdade que o período da “qualidade total” teve seus bons frutos. Foram seus mestres também os maiores propagadores da melhoria contínua, um conceito ao qual atribuo uma importância destacada dentro da gestão dos processos. Dentro deste conceito, destaco a utilíssima técnica do PDCA (Plan/Do/Check/Act), que consiste em 4 etapas: planejamento, ação, checagem e reparação de erros. É interessante colocar todas estas etapas em um mesmo patamar e encara-las como um círculo que deve ser rodado para que funcione, pois é comum vermos um profissional perder-se no meio do caminho e esqueçer uma ou mais etapas. Muitos gerentes se acomodam diante do conforto e da segurança do planejamento, não tendo a coragem necessária para implementar as ações planejadas. Até mesmo quando a coragem existe e as ações ocorrem, ainda assim há o risco de não se medir os resultados ao longo do tempo. O bom gestor, ressalto, é aquele que planeja, toma ações, mensura resultados e ajusta tudo o que não deu certo.
É comum assistirmos a empresas que repassam a seus funcionários idéias como "a visão" ou "a missão" - em geral um tanto utópicas - acreditando que assim estarão lhes motivando e impulsionando. É evidente que a filosofia não é de todo ineficaz – pode sem dúvida funcionar em alguns casos – mas, por experiência própria, posso garantir que na maior parte das vezes este otimismo só serve para jogar a poeira para baixo do tapete. Sem contar que colocar a empresa no topo tende a excluir a noção de concorrência: os funcionários trabalham acreditando que estão sob a proteção de uma marca intocável; esquecem que existem outras empresas trabalhando ao mesmo tempo e dentro do mesmo "marketshare". É famosa a história de que Garrincha, ao ouvir as orientações do treinador sobre como e quem deveria driblar em uma partida contra a U.R.S.S. (na Copa de 58), respondeu abismado: “O senhor já combinou isso com os russos?”. Aqui estamos diante do mesmo caso.
Hoje já não tenho dúvidas de que o segredo do sucesso está em desenvolvermos capacitações, habilidades e vantagens competitivas; o que chamo de “nossas fortalezas”. Qualquer plano que elaboremos deve sempre girar em torno destas fortalezas, jamais desprezá-las. Quando planejamos, precisamos ser realistas para perceber que, em muitos casos, não dispomos das “fortalezas” necessárias para a empreitada. Às vezes, não existe de fato qualquer saída e despender nossos esforços torna-se inútil. Um monoglota pode desempenhar diversas funções, mas jamais será um comissário de bordo internacional. Neste caso, resta ao profissional ajustar os planos às suas capacidades: talvez este hipotético indivíduo possa entrar na vida de comissário de bordo e, posteriormente, desenvolver novas “fortalezas” para atingir as metas mais ambiciosas. O importante é jamais atropelarmos nossas ações, nunca desperdiçarmos “fortalezas” de pessoas e empresas através de um planejamento ineficiente.
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